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提高团队协作能力作用(最新团队协作能力评价标准)

在切入正题之前,先考大家一道题,看遇到下面的情况,你会如何处理?

凯瑟琳是一家公司的主管,在她手下有个工作能力特别突出的人,但这个人有个缺点,就是不爱跟公司的同事交流,也不愿意帮助有困难的同事,总是独来独往。

作为主管,凯瑟琳觉得员工能力强是好事,有点小缺陷不重要。所以,凯瑟琳甚至还给他升职加薪了,希望他成为领导之后能照顾到自己的下属。

但事实是,当他成为领导之后,手下的人陆陆续续开始离职。后来,公司的CEO知道了这场动荡…

好,故事讲到这里先暂停,我想问大家,如果你是公司的CEO,你会怎么办?

(1分钟思考时间)

公布结果,最终这家公司的CEO开除了凯瑟琳。

等等,为什么开除的是凯瑟琳,不是那个能力强但不合群的同事?

因为凯瑟琳是主管,而作为主管,她没有搞清楚:

职场是一个相互协作的地方,即便某个人能力再强,只要他不合群,就会影响团队的情绪,所以根本没有留下来的必要,团队需要的不是单打独斗,也不是英雄主义,而是相互帮助,和通力配合。

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俗话说:一个人可能走得更快,但一群人会走得更远。在职场中尤其如此。

但现实是,在公司,我们根本不愿意和同事合作!

我为什么敢这么说?

看看你在公司是否经常经历这样的场景:

各个部门之间好像有仇,一旦有跨部门需要合作的任务,谁都不愿意多干一点活儿;

开会的时候根本没人说话,大家都喜欢低头玩手机,盼着会议快点结束;

同事们聚在一起,不是在说这个的不是,就是在聊那个的八卦,一个50人的公司,分成了10个派别;

每一项合作的工作都需要花费特别长的时间才能完成;

以上这几点,就是团队协作不利的具体表现。

这样的情况如果不改善,那公司很可能会因为团队协作不利、团队成员四分五裂的问题走上绝路。

所以,问题来了,如何扭转团队合作不健康的现状?

首先,我们要搞清楚:团队协作为何如此困难,问题都出在哪里。

在《团队协作的五大障碍》这本书里说,作者说:通常有五大障碍会使一个团队陷入困境。而这五个障碍之间,由低到高,互相影响,互相牵制。

团队协作的五大障碍

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团队协作的第一大障碍:缺乏信任

团队成员之间缺乏信任的表现,就是公司氛围死气沉沉,谁也不愿意跟谁多说一句话,人和人之间都互相防备。

我之前有个同事,她特别不爱言语,每天9点准时上班打卡,晚上6点收拾东西走人,中午自己定外卖,从来不和部门同事交流。

甚至可以说,她一天都不开口说一句话。实在闷的慌,就在微信上和熟人聊天。

而这样下来的结果是什么呢?

结果是:她觉得自己能力很强,每天都按时按点完成工作,可以准时下班;但在其他同事,甚至领导眼里,她就是一个不把公司放心上的人,只想每天来混钱的混混。

所以,最后她的下场就是越来越被隔离,不得不辞职走人。

在职场上,有这么一句话:千万别和同事做朋友。其实不是的!

作为领导,一定要鼓励同事之间敞开心扉,了解彼此的过往,甚至是彼此的优缺点。因为只有大家真的对身边的人有所了解之后,才能够很真诚地对待自己和他人,敢于发表自己的意见。

而这是团队协作的基础。

具体改变策略:在暴露缺点的基础上建立信任

1> 定期举办团建活动,并重视个人背景介绍环节

有时候,我们和一位同事共事一年了,只知道他叫什么名字,而对他过去的故事,对他是否恋爱等等都一无所知的话,其实是一件很可怕的事情。在不了解对方的情况下,我们不会给予他信任。

所以,想要建立信任感,最好的方式是向对方暴露自己的缺点,团队领导要首先承认自己的不足,做出表率,这样大家才能敞开心扉,成为朋友。

2、团队成员进行讨论的时候,善用“头脑风暴”的相处方式

“头脑风暴最重要的一点,就是别人说什么都要写下来,不许中途打断,也不许插嘴发表评论或者建议。在这样的状态下,大家才能随心所欲,没有顾忌和防备地发表观点。

团队协作的第二大障碍:惧怕冲突

对于一个团队来说,开会的时候一团和气其实并不是什么好事。

讲个我亲身经历的事:

2016年3月份,我从传统行业转行到互联网。第一次见识到了优秀的团队是怎么开会的。

当时,我是公司的管培生之一。某天,CEO让我们去观战她和COO是怎么讨论方案的。我本来以为,在这场会议中,我能学到很多出方案的技巧,但实际上,我学到的最震撼的东西,是:一个好的团队要敢于吵架。

什么意思?

那天,我们CEO和COO在发表各自意见的时候,争得面红耳赤,COO甚至多次拍桌子表示否定和不满。

讲真,我被这种场面吓到了,以为这场会议会不欢而散,方案也不可能讨论出来。但在会议结束的时候,他们两个好像瞬间忘记了刚才吵过架一样,反而心平气和地说,那这个方案就按刚才讨论的结果先写出来,有问题再做纠正。

CEO可能看出了当时的我有多诧异,所以她最后跟我说了一句:

开会的时候吵架是好事,说明大家都打开脑子了,都在为公司的前途考虑。相反,如果一个团队开会的时候死气沉沉,任凭谁说什么就是什么,那只能证明,大家对公司怎么样根本不关心。

醍醐灌顶有没有?

当你真的关心一件事的时候,你总是会忍不住提出自己的建议,希望它能更好,而好的团队尤其需要争吵。

但话说回来,争吵的基础,是要相互信任(也就是我们刚才讲的第一点),因为只有你了解你的合作者,信任你的同事,你才会大胆地跟他发生争执,从而不影响彼此之间的感情和后续合作。

具体改变策略:鼓励和组织争议性讨论

当大家互相信任彼此的时候,其实就不怕吵架这件事了。

以前我们惧怕冲突是因为觉得对方跟我们意见相佐,是对我们的为人有意见,但在相互信任的基础上,我们会明白他们给予建议是出于好意,所以自然会更容易探讨起来了。

作为团队领导,可以适当挖掘具有争议性的话题,供大家讨论。比如,可以把公司当前的重大问题拿出来讨论,也可以定期举办辩论赛等活动。

让团队成员借辩论赛这样的“”,提前享受到争论的快感,从而打破心理防线,转嫁到日常会议中。其次,作为领导,也要注意把控节奏,在大家不愿意继续讨论的时候实时提醒讨论的必要性。

团队协作的第三大障碍:欠缺投入

试想一下:当你不信任自己的同事,不愿意跟他们讨论,也不想发表任何意见,生怕得罪某一个人的时候,你的工作状态是怎样的?

恕我直言,这时候的你一定像个行尸走肉般在应付。

团队开会,领导发布了任务,你觉得有问题,但是不想反抗,不想发生冲突,于是说服自己:凑合干吧,反正是他让做的。

从短期来看,不和领导发生冲突,事事都听话都挺好的,但稍微有点远见的人就会知道。

不愿意发表自己的意见,每项工作都应付了事,最终的结果就是:

一来是容易让自己沦为螺丝钉,沦为工作的机器;二来,一直不反抗,不发表意见,总是听任某一个人的指挥,很可能会让公司的路走歪,由此,自己也失去了工作。

前几天,身边的朋友跟我抱怨,说自己在工作中找不到成就感,从来没有产生过大家所谓的心流体验。于是我问他:你现在的工作内容主要对什么负责?是为了实现什么目标?你都怎样划分自己的工作任务的?

结果他回答我说:

划分这些干啥,领导让干啥就干啥啊。

可想而知,自己对自己的工作目标和具体任务都不清晰,怎么可能会投入,会产生心流呢?

而之所以产生这种状况,说白了就是因为别人说什么自己就干什么,从来不提出自己的想法,自然也不可能主动投入。

具体改变策略:提升团队成员的主人翁意识

说到这一点,想讲讲我前公司的领导,他虽然道德上有点问题,但作为领导,有一点很让员工喜欢。

就是:不管他有什么新想法,都会在群里告诉团队的所有人,“这个想法是哪里来的,他看了什么想到的,如果我们做能不能做成,然后再开始分配任务”

在这种环境的熏陶下,作为员工,我会觉得我在参与团队的重要决策,觉得自己是主人公,自然也会更投入,更卖力。

团队协作的第四大障碍:逃避责任

前几天,我在朋友圈看到一张截图,截图的核心内容是在吐槽:同事(俗称:猪队友)拉低了自己的工作效率。

事情大概是这样的:

小红(化名)和小明(化名)共同完成一份PPT。两人的分工是:小红负责做出初稿,小明负责查缺补漏。

这样的分工职责已经很明确了吧?但最后还是出事了。

5月29号,小红把PPT初稿给小明发了过去,并顺便说道:我觉得有些地方还需要改,你先看看有什么意见。

小明当场爽快答应:好的。

但第二天,当老板问他俩要PPT的时候…

小红回复老板:PPT在小明那边。旁边的小明则反咬一口:啊?你不是说有些地方你觉得需要改吗?我以为你改完会再发给我一次。

于是,两个人便开始纠缠不清了。

其实从这个事件中,外人都可以很清楚地看出来,就是因为小明忘了审核PPT,最后想通过甩锅来蒙混过关…

但最终这么扯皮下去,直接耽误了对外展示PPT,赢得合作的机会。

具体改变策略:明确目标和指责,必要时采取连坐制度。

目标和职责模糊不清是责任的大敌。想要提升团队成员的责任心,最狠的一点就是实行连坐责任制度。

举个例子:1999年,联想实行改革,但是有些部门不愿意配合,所以开始消极抵抗。使得改革流程根本没办法执行下去。

这时候柳传志干了一件事,提出了利益捆绑,甚至是连带责任的想法。

在公司大会上,柳传志说:“这个项目必须做好,如果做不成,我会受到很大的影响,但我也会让副总裁下台”

随后,副总裁也开始连坐手下的得力干将。而最终结果,在这种“连坐”的捆绑下,联想成为了全世界最好的公司之一。

所以,想要解决逃避责任的问题,第一,要明确给出职权划分,并定期回顾和评估;第二,要把公司员工的利益拴在一起,让大家放弃“明哲保身”的观念。

团队协作的第五大障碍:无视结果

无视结果是什么意思?就像我开头给大家出的思考题一样。

如果公司某位员工过于独立,那么他会只在乎自己的工作完成了没有,而完全不去考虑大家是否能配合得上,甚至完全不会考虑自己所做的对公司是否有益。

“不论团体中的某个个体有多么厉害,只要团体失败了,那他就失败了”

举个例子,在球队里,当打完上半场的时候,如果教练把单个的运动员叫到旁边,跟他说:“下半场你要怎么怎么做”,然后再把另一个运动员叫过来,告诉他:“下半场你应该怎么怎么做”。

也就是说,把每个人单独拉倒一遍告诉他们各自的战略,但不让他们知道自己队员的战略,可想而知,最后的战斗结果会有多差。

《红海行动》和《战狼》这两部电影大家都看过,相比之下,我更喜欢《红海行动》,而职场也更像《红海行动》。

《战狼》体现的是个人英雄主义,一个人可以干掉一队人,但在现实职场中,我们更需要像《红海行动》一样团结协作,配合完美,让对的人站在对的位置上做正确的事,才能实现最大的成果。

具体改变策略:公布工作目标,设置集体奖励。

在公司中,所有人都有责任了解其它部门的事,甚至是了解每一个部门的事。

之前在职场工作的时候,我的CEO会要求我去旁听各个部门的会议,她说,这样我可以从更高的维度去衡量自己现在做的事情对整个公司的帮助在哪里,什么该做,什么不该做。

而对于公司的其他人来说,CEO每个月都会要求大家把各部门的目标和预计行动打印出来,贴到墙上,供所有人了解。

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最后总结一句,根据以上内容,一个积极协作的团队有什么样的特征?

⑤团队成员之间相互信任

④大家有什么说什么,有不同意见直接提出,不会藏着掖着

③每个人都积极地投入到决策和行动中去

②各自对自己的工作内容和效果负责

①把重点放在集体的成绩上

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