瑞幸咖啡们下沉，死路一条？
文/白芨
来源：新熵（ID:baoliaohui)
1926 年，美国国家公园尝试消灭黄石公园的狼，却导致鹿的数量暴增，以及植被的锐减。这个故事被用来强调捕食者的存在意义，以及生态系统承载能力的上限。
次贷危机后，出于打开新市场的需要，星巴克中国义无反顾地开启了下沉进程。作为国内现磨咖啡行业的启蒙者，这带动了更多商业咖啡品牌切入下沉市场。
背后是一线城市、准一线城市商业咖啡行业生态系统的饱和竞争——品牌过度集中、竞争激烈、简单的营销策略、品类研发已经很难为品牌构建优势。
从各商业咖啡品牌的下沉动作看，瑞幸咖啡、漫咖啡都以加盟模式进军下沉市场，但普遍遭遇到闭店问题。而蜜雪冰城的咖啡品牌幸运咖，商品定价已经低至美式 6 元一杯，拿铁 7 元一杯，全店最贵的加浓现磨拿铁，价格仅为 13 元，其竞品更多为现饮咖啡，然而即便如此具备价格优势，蜜雪冰城咖啡品类的拓店计划依旧保守。
一线城市竞争加剧，低线市场不成立，星巴克依然是那个难以撼动的咖啡之王，仍旧是中国咖啡市场的现状。
商业咖啡下沉遇阻的背后，包含多个问题。为什么在国内咖啡消费中，商业咖啡始终无法突破速溶咖啡的品类压制？为什么瑞幸、漫咖啡等一批星巴克学徒们，在下沉市场无法复刻“星巴克故事”？
下沉战争
下沉几乎成了国内咖啡行业的必经之路。
中国的咖啡消费主要由海外品牌主导。从上世纪八十年代开始，雀巢和麦斯威尔将咖啡带入中国，公众开始对速溶咖啡消费产生概念。1999 年，星巴克进入中国，国内现磨咖啡市场打开，随后才有国产品牌的差异化跟进。
前瑞幸 CEO 钱治亚给出数据，德国的人均年咖啡消费杯数为 867 杯，美国接近 400 杯，其中现磨咖啡占比在 8 成以上。相比之下，日韩香港等地也有 200 至 300 杯的人均年消费量。而在中国市场，人均年消费量只有 6 杯，其中现磨咖啡仅占一杯。
这将国内商业咖啡品牌分成两个阵营，前者以 SEESAW 咖啡、manner 咖啡、M Stand 咖啡为代表，特点是门店集中在一线城市或新一线城市，未进入下沉布局；后者以瑞幸咖啡、漫咖啡为代表，强调在下沉市场与星巴克拉开战线。
从门店数量看，在 2019 年底，瑞幸咖啡在全国的门店数达到 4910 家，超越星巴克的 4300 家。漫咖啡则进军了全国 20 个省份的 180 个城市。从开店速度看，整个 2020 财年，星巴克中国新开门店仅为 581 家，同样在 2020 财年，瑞幸开设了 4800 家门店。
然而从去年新冠疫情爆发以来，连锁商业咖啡品牌经历了惨痛的关店潮，波及瑞幸、连咖啡、漫咖啡、COSTA 等多个品牌。从原因看，主要源自门店过度集中于高线城市，叠加疫情期间消费者对现磨咖啡消费意愿缩减。
一位四线城市的咖啡店老板对“新熵”表示，商业咖啡下沉的优势是高标准的产品和服务能力，但人口却一直是商业咖啡下沉的主要障碍。从消费者角度看，下沉市场的咖啡消费人群有限，且市场自然培养的速度较慢；从从业者角度看，一线城市集中了优秀咖啡师和有潜力的从业者。
显然，连锁咖啡品牌的扩张速度，超越了消费者对商业咖啡的需求增长速度。如果未能解决消费者教育问题，即便商业咖啡将门店扩张至下沉市场，也难免出现供给过剩。
在前述咖啡店老板看来，疫情对商业咖啡行业起到了加速筛选的效果，其主要影响是淘汰了一批产品力、抵抗力差的品牌。
改造第三空间
在整个下沉战争中，“第三空间”成为商业咖啡一道难以摆脱的枷锁。
前星巴克董事长舒尔茨曾对星巴克的第三空间概念有过精确描述：“第三空间不只是一个物理上的环境，对我而言，第三空间一直是一种感觉，一种情感、一种抱负——所有人都能聚到这里，因为归属感而振奋心情，这是星巴克的基石。但归属感同样是一项基本人权，社会上的每个人都可获得。”
“新熵”认为，商业咖啡的第三空间，与情趣酒店、盲盒玩具类似，本质上是一种情绪溢价，这与星巴克绑定大城市白领以上人群的打法有关。
从一杯星巴克咖啡的成本构成来看，其咖啡豆相关成本仅占 12% 左右，但店铺租金和运营成本合计占一杯咖啡的 40% 以上。这也从另一角度证明，星巴克的场景价值大于产品价值。
由于星巴克早期偏奢侈品的性质，契合了职场消费文化中“去性价比”的需求，使得商业咖啡与情绪溢价的绑定成功。代价则是，商业咖啡长期停留在小众消费品的位置上，无法进入个人消费市场。
而第三空间的情绪消费价值，与城市规模呈正相关。越是超大规模，通勤时间动辄在一个小时以上，地价高且个人空间狭窄的城市，消费者对第三空间的需求越大。此时，第三空间起到类似驿站的作用。当城市规模急剧缩减，驿站的价值也将同步萎缩。
国内星巴克的追随者则对星巴克的第三空间打法进行了改造，策略主要有两种，一是从客单价切入，二是从消费频次切入。
前者以国内商业咖啡品牌漫咖啡为代表，漫咖啡的选址集中在公园、社区等低地价区域，并鼓励用户携带电子设备待上一天，通过引入高毛利的烘焙品类补足翻台率劣势。后者以瑞幸为代表，瑞幸联合创始人郭谨一表示，瑞幸的做法是优化门店结构压缩租金及人工成本，提升咖啡消费的便利性，以达到降低咖啡价格的目的。
这两种策略尽管都能吸引用户消费，但都是对星巴克打法的优化，在缺乏市场教育的下沉市场则难有体现出优势。前述咖啡店老板表示，咖啡店处在一场零和博弈的游戏中，需要与奶茶们一起，竞争消费者有限的胃容量。
此外，下沉咖啡品牌缺少价格优势。以漫咖啡在某省会城市的价格为例，其咖啡产品单价在 25 至 42 元左右，而附近三公里内的 CoCo、阿乐制茶、贡茶、蜜雪冰城的产品价格主要在 7 至 20 元档位。有消费者评论称，漫咖啡的本地门店经历了从高速增长到逐步闭店的过程。
畸形下沉
从 2012 年开始，星巴克加快了在三四线城市核心商业街的开店速度，这似乎为商业咖啡行业的下沉提供了窗口。但有咖啡创业者表示，低线城市对门店选址的要求极高，只有年轻人集中区的咖啡门店才能形成品牌效应，边缘区群体则未能形成现磨咖啡消费习惯。
这意味着，其他现磨咖啡品牌的下沉，势必会与星巴克争夺高客流量的黄金地段，这无疑抬高了竞争门槛，且不利于品牌选址策略的延续。
面对这一高风险市场，商业咖啡品牌的选择是用加盟方式试水。
以漫咖啡为例，漫咖啡要求下沉市场的加盟商延续一线城市策略，即拿到公园、社区的最佳地段，上下两层的大门店面积，以及具备开五家店的经济实力。相关数据显示，漫咖啡的最低加盟门槛在 50 万元以上。
以瑞幸为例，今年 2 月，瑞幸开放下沉市场的门店加盟，其中以三四线城市为主。尽管瑞幸声称不收取任何形式的加盟费，且对亏损期门店不抽成，但开店成本仍然不低。以地级市为例，包括装修费、设备经营费、原料费、营销费用在内，加盟商在首月的总费用逼近 30 万元。
在此之前，瑞幸曾以小鹿茶品牌尝试打开下沉市场，但整体效果不佳，在经历闭店浪潮后，小鹿茶品牌不得不与瑞幸合并。有小鹿茶加盟商表示，门店遭遇与瑞幸门店一样的问题，即客流量过度依赖补贴，无法转入盈利。在遭受新冠疫情冲击后，门店一蹶不振。
从品牌角度看，下沉市场的加盟店，有利于瑞幸咖啡以低成本方式实现品牌扩张，以及 APP 流量基数扩张。而从加盟商角度看，加盟的本质是经营前景不确定，加盟商承担试验期风险，且加盟费往往混入装修、设备、原料等费用当中。
以星巴克为例，2019 年，星巴克推动咖快店落地，特点是线上点单，到店取货，并快速向下沉市场推动。这一模式继承了星巴克的品牌溢价，但省去了更高的租金和人力成本。换言之，如果瑞幸或其它商业咖啡品牌拥有类似经营前景确定的门店模式，将大概率不会放开加盟。
如果对比成功的“高打低”餐饮品牌可以发现，商业咖啡行业坐拥类似的标准化供应链，但缺少在下沉市场的品牌效应，其产品在下沉市场的消费基础不足，加盟商压力较大。
以同样从上海扩展至下沉市场的吉祥馄饨为例，其最低加盟费低至 10 万元以下，核心在于吉祥馄饨主要通过餐品供应维护品牌形象，而放宽了对加盟商门店、服务、营销的要求。
显然，受制于品牌形象和营销成本的拖累，现磨咖啡行业无法用“档口店”的方式完成下沉，而一味强调精品店模式下沉，则会使门店成本走高。如何在侧重性价比的下沉市场找到品牌和消费者的平衡点，仍然值得商业咖啡品牌思考。下沉市场还没找到一个以他们收入和需求量身定制的咖啡模式，在真正赢取底层消费者欢心之前，中国的千亿咖啡市场依然是个美好的幻影。
来自: 新熵（ID:baoliaohui)