游戏化思维对企业管理的影响（新手必知这4大影响）
导语：
提起网络，我想就算是毫无兴趣之人，也都会听说或看到，并且身边也都不乏那么多痴迷而狂热的爱好者。为了游戏，他们往往通宵达旦、一掷千金，甚至影响了工作和学习，深陷其中。
这除了游戏者为了打发时光或者解脱情绪的主观原因外，游戏本身的设计精密也是主要的原因之一。
游戏和管理本来是风牛马不相及的两个领域，我们普通人也根本想不到二者能有多大的联系和互通。
但是就有这么一个人，却能把二者很紧密地联系了起来，他叫李顺军，华夏基石管理咨询集团的高级合伙人，知名连锁企业创始合伙人。
他的新作《领导力就是不装》，提出了用游戏化思维来引领管理变革的思路，让人耳目一新。
提及管理，这是很多公司的成功之道，也是更多公司发展成长过程中的痛点，很多公司发展到一定阶段，受制于管理水平的不足，而导致企业遭遇滑铁卢的事例屡见不鲜。
任何企业，哪怕只有一名员工，也不能忽视管理的技巧；倘若是员工成百上千的大企业，更是把管理提上了一个重要的位置。
那么这个人人都能谈上几句，但很难把握要领精髓的管理学，目前在国内是什么一种现状呢？
一、现状
由农业到工业时代，再到今天的互联网时代或信息时代，时代变迁，人群结构变化，推动商业发展和技术变革，但似乎我们的管理思想却没有大的变化。
如今我们的管理思想或运用的管理理论还停留在工业时代，更糟糕的组织模式甚至还停留在农业时代——老板作为部落酋长唯我独尊。
管理者谈的主要是感恩、人品和忠诚，喜欢用严格的惩罚制度约束员工，与之相对应的奖励措施却少之甚少。
热爱高谈论阔，善于画饼，而对员工关注的薪酬问题，却谈之甚少，甚至刻意避开。
表面上公司内部是一片祥和，但却没有换来员工的较高的敬业精神。
盖洛普公司多年前就做过员工投入程度的研究，全球敬业员工比例仅为13%，中国远低于世界水平，仅为6%。
最新的数据也不容乐观，研究机构ADPRI针对十九个国家1000多年在职成年人调查研究，全球范围内大约只有16%的员工全身心投入工作。
管理的目的就是创造价值，它通过提升效率和创造成果来为员工创造价值，最终为顾客创造价值。
敬业度调查暴露了管理的真相。
如果说有唯一衡量管理效力的标准的话，我想它就是员工的敬业度，足够的员工敬业度是确保企业成功的基础。
当前的管理水平的现状，在很多公司都暴露的诸多问题。
管理层面的主流描述不外乎：计划、组织、领导、控制，与之相对立的却是：主动性和创造性的缺乏。
部门过多，却各自为战，缺乏有效协同。
各级组织健全，缺乏有效沟通，信息不对称，造成了工作效率低下。
二、管理领域的环境
既然管理如此重要，现状水平已然跟不上商业的发展，很多的企业对于管理的发展较为重视，学习意愿和行动都甚是强烈。
相应的管理培训的组织和个人也如雨后春笋般出现，但是究其水平，却让人喜忧参半，不容乐观。
大概说来，国内管理领域大致分以下几个流派。
- 01 以各大高校的商学院为代表的的学院派，理论知识扎实，缺乏实践。
- 02 一些实践管理者为代表的实战派，能把自己的个案经验总结出来，缺乏提炼和规律的挖掘，往往忽视管理是有边界的，又难以获得管理学者的认可。
- 03 以所谓搞管理研究的大师为代表的忽悠派，既缺乏管理实践，又鲜有理论素养，只会用动物故事或历史故事，来分析管理。这种害人理论，很容易把企业带入歧途。
- 04 以一些所谓国学大师为代表的“国学派”，往往引经据典，借势中华文化的源远流长，强行把国学和管理学扯在一起。根本不考虑任何学科都有它的时代背景、逻辑结构、适用边界等，使得企业听完后，无所适从。
- 05 无知派用颠倒错乱、缺乏基本常识的、狭隘的经验化等知识指导别人，这是最有害的一派，能把企业坑死，值得警惕。
基于以上国内管理领域的乱象，也使得很多企业在学习管理的道路上，花上不菲的冤枉钱尚且不说，更是有不少企业为此蒙受了很大的损失，甚至关门歇业。
管理大师明茨伯格曾经说：管理是一门实践，是经验的积累，必须因时因地制宜，高效的管理更依赖艺术，尤其仰仗技艺。艺术是在“直觉”的基础上产生“洞察力”和“想象力”的。技艺则强调从经验中学习，管理者要在实践中摸索和解决问题。
三、用游戏化思维引领管理变革
可以说没有任何一门学科像管理学那样，既庞大复杂又没有确定性答案，有时把你整的很糊涂，有时又可以让你很清爽。
可谓是管理没有定势，很少能找出一个行之有效，放之四海而皆准的理论办法，能适合每一个企业，没有最好的，只有最适合的。
基于目前国内管理水平的现状，作者创新的提出用游戏化思维来引领管理变革。
通过分析游戏吸引游戏者的主要特点，结合目前管理学的痛点，将游戏思维嫁接到管理学，给出了有效的解决思路。
游戏之所以好玩，是因为它具备目标明确、规则清晰、反馈及时、自由参与这四个重要的特征。
而工作却很多时候做不到，往往是目标含糊不清、规则混乱、反馈缺乏、被动执行。
这就使得我们愿意花钱花时间去玩一个没有任何外在收获的游戏，却带着万分痛苦的心情去做工作。
1、目标明确
一定要有一个清晰的愿景，这包括核心理念和未来图景。
既要有一项长达10–30年的大胆目标，也要1–5年的阶段性目标，也应该有对目标实现后的美好景象的生动描述。
大目标一定是宏大的、艰难的、大胆的、有挑战性的。小目标则要偏重于务实，通过努力能触手可及。
既要有公司的愿景设想，同时须有员工个人所关注的有关优质待遇、高效成长、热情快乐简单的氛围等目标规划。
在战略制定得当的同时，不得不谈到绩效管理，因为它直接承接着落地愿景与战略，并为员工树立清晰的职业规划。
2、规则清晰
没有规矩，不成方圆。
良好的制度设计，是一个企业健康发展的有效保证。
从工业时代迈向互联网时代，管理也由原有的控制、命令、要求转变为支持、赋能、成就。
原来的管理模式通过制度约束员工，必须调整为通过制度来激活组织和激活个人、通过洞悉人性最终释放人性，而不是压制人性。
设计制度遵循的五个基本原则和两个关键原则：
基本原则：
- 制度化管理，去除经验化、随意化。
- 数据化考核、去掉主观性；
- 流程化操作，固化好的操作方法。
- 清单式执行，避免遗忘和疏漏。
- 追踪式跟进，保证结果。
关键原则：
- 基于信任的自主管理，把控制降到最低；
- 抓大仿效，简化制度，不断地去形式化。
作者以自己所在公司及华为的《基本干法制度》为例，对规则设计提出了全面而又极具执行性的建议。
管理者要通过不断总结反省、关注他人、提升同理心、成就他人、提升大局意识来放大格局，做不到这些的自私自利者将给于免职调岗或淘汰。
3、及时反馈
在企业的管理中，沟通是高效反馈中的重要一环。
据研究表明，我们日常沟通中，存在有沟通漏斗现象，即心中想传达的信息是100%，自己讲出来就成80%，别人听到60%，别人真正能听懂就只有40%，别人最终行动的只有20%。所以信息沟通需要扁平化组织。
作者在这里引用了两个较为经典的沟通理论。
01 “乔哈里沟通视窗”
乔瑟夫和哈里在二十世纪50年代提出的沟通视窗理论，简称“乔哈里沟通视窗”。
他们将人际沟通比作一个窗口，分为4个区域：公开区、隐秘区、盲点区、未知区。高效沟通就是在这四个区域的有效融合。
- 公开区（公开的自我）：你和别人都知道的你。
- 隐私去（隐藏的自我）：你知道别人不知道的你。
- 盲点区（自我的盲点）：你不知道但别人知道的你。
- 未知区（未知的自我）：你和别人都不知道的你，也是你的潜能区。
主动公开自己的隐私区和主动寻求反馈来改善盲区，领导者就能更接地气，能赢得团队的尊重和信任，建立更牢靠的关系，进而提升自己的领导力。
接受别人的反馈，能减少盲点区；主动分享自己，能减少自己的隐私区。
这样深入进行后，就能使自己更加透明，更具有开放性，包容并欣赏他人，更清楚地认知自己。
以使自己更好地开发自己的未知区，也就是潜能区，最终扩大自己的公开区，这样就能更好地与人沟通和交流，使得沟通更加高效。
02 GROW模型：是一个最基本的教练沟通模型。
根据意愿和能力，把员工分为四种：
- 高能力高意愿型：授权给他们，让他们承担更多的事情，获得更好的成长。
- 高能力低意愿型：运用GROW沟通给予辅导。
- 高意愿低能力性：运用GROW沟通给予辅导。
- 低意愿低能力型：给予指正或劝退。
它主动帮助别人达成他的目标，挖掘对方的潜能、心理诉求，而不是运用说服手段去说服别人，以便能更好地发现对方的优缺点，并给予辅导。因此也叫领导式沟通。
领导力就是影响他人而不是压制别人，运用好GROW沟通模型能很好地提升自己的领导力。
以上两个经典的沟通理论，是经过多次实践，获得了普遍的认可。
另外，激励是反馈的灵魂所在，好的企业，可以说是把激励作用发挥到了极致，激励无处不在，因为这无论是对个人或团队，都是人性层面的深处需求。
总之，低效的反馈机制会像黑洞一样吞噬组织的活力，使组织在发展中问题重重，难以获得突破。打破信息漏斗和信息层级递减，这是需要管理者值得重视的一面。
4、自愿参与
上文我们也曾提到，关于员工的敬业度调查，我们从中得知，影响公司发展的关键因素之一是员工的积极主动性。
因此能使得员工自愿参与到工作中来，可谓是管理水平最有效的证明方式和主要的努力目标。
《领导力就是不装》书中引用了一个“汤姆刷墙”的例子，小汤姆受父母之命，去完成刷墙的任务，面对这自己都不想做的单调无聊的工作，汤姆略施小计，调动了一帮小朋友，主动用零食来给汤姆换取刷墙的任务，小汤姆几乎没费吹灰之力，在享受美食的同时，就轻松把刷墙的事务完成。
这就是有名的“汤姆索菲亚效应“。就像对人的行为施了魔法，把工作变成了游戏。
当然了，在工作中，单纯使用一种方法就能够让员工精神焕发，精益求精地对待工作，既不可能，也不现实。
这只是外部驱动的原因。真正能切实解决员工积极性的法宝，则是提升他们的内部驱动力。
丹尼尔.平克在《驱动力》中对人的驱动力分为三类：
- （驱动力1.0）动物性冲动：饿了寻找食物，渴了寻找水源等；
- （驱动力2.0）外部动机驱动：因做出特定的行为时环境会带来的奖励或惩罚，我们寻求奖励而避免惩罚；
- （驱动力3.0）内部驱动：工作本身的驱动。
很显然，真正激发起员工的内部驱动，才是我们期望的目标所在。
构成驱动力3.0时代的三大要素：
- 自主：我做什么，我决定。主要体现在工作内容、时间、方法和团队等。
- 专精：把想做的事情做的越来越好。
- 目的：超越自身的渴望。
我们必须升级到驱动力3.0，通过工作自主、专精、目的来构建基于内在的激励环境，而自愿参与是前提，而不是单纯强调控制，让大家被动执行。
当前，很多牛公司都在试图构建自愿参与的环境，比如谷歌就允许员工可以有20%时间来研究自己喜欢的项目。
单单就这项制度，不仅提升了员工的工作热情，还给谷歌带来了极大的创意产品，如语音服务、谷歌新闻、谷歌地图上的交通信息，甚至为谷歌带来很大收入的谷歌又想，都是这20%的产物。
这就是一种管理的创新，这种创新需要将权利下放或对外开放。
作为管理者，对部下要学会闭嘴，当部下来请教你时，要闭嘴，不要急于给他们方案，而是让他们思考自己拿方案，提高他们的积极主动性和参与劲头。
总结
限于水平和篇幅问题，《领导力就是不装》书中还有很多精彩之处，没有提及。
比如对互联网时代商业的“体验即营销，口碑即生命”的总结；
对企业引入非主流人才等人才结构优化的建议；
以实际例子提出的企业管理部门变为服务型部门的建议等等，都极具见地。
希望对管理有兴趣有追求的人士，好好的阅读本书，一定会有意想不到的收获。